內容大綱

個案描述日訊系整（Nipelect Corp.）在面臨傳統硬體業務萎縮、毛利從 40% 暴跌至 5% 的生死關頭，試圖透過承接大型軟體開發案實現轉型的慘痛教訓。
以下是本個案的內容摘要：
一、 決策動機：急於求成的「轉型夢」
• 利潤危機：日訊系整深耕金融整合 40 年，但因大型主機業務萎縮，營業利潤降至歷史新低。
• 策略性投資：2017 年，李總經理無視財務與法務對「缺乏經驗」與「高額罰則」的警告，執意標下國裕保險 5,798 萬元的基金管理系統更新案，期望藉此切入軟體開發領域。
二、 執行失控：內憂外患的執行困局
• 內部失能：公司陷入計畫謬誤，例如規劃僅 5 天完成架構設計，且實際專職人力僅 3 人（原定 10 人），導致進度嚴重延宕。
• 外部挑戰：客戶（國裕保險）內部溝通失靈，業務單位與資訊中心矛盾重重，且舊系統累積 20 年修補紀錄缺失，導致需求確認反覆，日訊團隊難以釐清業務邏輯。
三、 財務泥沼：沈重的決策成本
• 巨額罰款：2018 年 6 月起，公司因延誤每日遭罰 13,046 元。
• 損失超支：截至 2019 年中，投入的人力與硬體成本已超過原投標金額。新任總經理 Cynthia 陷入「止損（認賠解約）」或「堅持（避免被政府停權三年）」的承諾升級與沉沒成本兩難。
四、 核心反思：轉型的關鍵隱藏曲線
• 能力與人才斷層：個案指出，企業轉型不能僅靠策略雄心，若隱藏 S 曲線（能力、人才、治理機制）未跟上營收成長曲線，必將面臨失敗。
• 認知偏誤警示：管理層在決策過程中接連犯下樂觀偏誤、計畫謬誤及不作為偏誤，最終導致轉型失利，失敗代價高達 5,237 萬元。

學習目標

精要學習目標
一、 識別企業轉型的三條關鍵「隱藏曲線」
引導學員理解企業在開拓營收 S 曲線的同時，必須同步管理三條支撐轉型成功的基礎曲線，在核心業務衰退前展開改造：
• 競爭基礎曲線 (Hidden Competitive Curve)： 辨識市場競爭力的轉變，例如從原本的「硬體代理特許」轉向高競爭的「軟體標案」。
• 能力獨特性曲線 (Hidden Capabilities Curve)： 評估組織能力是否匹配新業務，如從「硬體維修」轉向「大型軟體架構設計」的落差。
• 人才培育曲線 (Hidden Talent Curve)： 檢視人才體系是否支持轉型，本案中顯現出缺乏標準化開發規範的專業人才與交接機制。
二、 運用「專案畫布 (Project Canvas)」進行全生命週期分析
運用專案畫布框架，針對金融採購法規約束下的專案，從三個關鍵時間節點深入剖析：
• 專案啟動前： 釐清轉型目的，並對投資成本（人力與風險預留）與獲益（2.65% 低毛利）進行理性評估。
• 專案執行階段： 辨識內外部利害關係人（如國裕資訊中心與業務處的衝突）及資源分配（專職人力不足）對進度的衝擊。
• 專案終止評估： 檢視專案成果與計畫落差，探討在面臨停權風險與財務虧損時，如何擬定策略性路徑進行損害控管。
三、 深度解析行為偏誤與決策陷阱
區分「專業錯誤」與「認知偏誤」，理解為何資深企業會忽視明顯風險，並學習避開以下五大決策偏誤：
1. 計畫謬誤 (Planning Fallacy)： 傾向低估完成任務的時間與成本，如本案規劃僅 5 天完成架構設計、5 個月完成開發。
2. 承諾升級偏誤 (Escalation of Commitment)： 為了證明原始決策正確，而在失敗跡象明顯時加倍投入（如黃協理輕描淡寫進度以維持「轉型夢」）。
3. 沉沒成本謬誤 (Sunk Cost Fallacy)： 受到無法回收的已投入成本（如 80% 人力成本）影響，而非基於未來收益進行理性決策。
4. 樂觀偏誤 (Optimism Bias)： 盲目相信公司能克服技術門檻，忽視法務與財務的風險警告。
5. 不作為偏誤 (Inaction Bias)： 擔心採取行動（如解約）帶來的責任與損害（停權風險），導致延遲介入而使損失（罰金）擴大。
結論：建立治理、風險與能力 (GRC) 的組織架構
學員應學會透過此教訓提出具體改進方案，包括成立 PMO 專案管理辦公室、建立知識管理系統及標準化變更管理流程，以確保企業能藉由管理隱藏曲線與避開認知偏誤，達成成功的策略轉型

背景設定

公司規模：

資本額 3.7億元

事件年度：

2017 - 2019